工厂品质问题，如何解决？-五金网

　　谢谢邀请，个人认为，产品质量控制需要做到以下几点:一是制定产品质量标准。生产出来的产品想要达到什么样的质量标准，需要先制定出来，然后按照这个标准去生产。二是产品质量检测。产品在生产过程中，要随时抽检，确保产品符合质量标准。三是生产工艺控制。要采取最优生产工艺和流程，保证产品制造过程中符合质量控制体系。以上为个人观点，不当之处欢迎批评指正。

　　工厂品质问题，如何解决？我带领朗欧咨询团队常年为制造型企业提供全天候驻厂辅导，针对品质管理，我总结了品质管理的21字要诀，在此与你分享，希望对你有帮助！

　　定标准，就是为了在一定范围内获得最佳秩序，确定的共同使用和重复使用的条款。企业标准不仅是企业质量管理的重要手段，也是企业进行规范化管理的重要基础工作之一，它贯穿于企业生产、技术、经营管理的全过程，涉及市场营销、产品设计、生产、工艺、试验验证、包装、贮存、运输、安装及交付、售后服务等各个环节，而标准则是员工在从事这些环节工作的作业依据和管理依据，也是衡量产品质量、过程质量和服务质量的尺度。

　　我们围绕工厂的效率、成本做了大量的改善工作，比如，通过PMC计划链、物料链的完善，打造工厂快速出货的“高速公路”，但时常还是会遇到品质不良造成返工问题，使得PMC的订单准交率的提高、成本的较低成为一道障碍，可以说，产品质量的改善是突破工厂效率、成本改善必不可少的一环。

　　品质管理，第一个就是定标准，没有标准就很难去衡量一个产品它是否合格，没有标准，大家各行其是，做出来的东西自然参差不齐，前后工序、上下工序，也会因此产生很多矛盾和争议。甚至，我们还有很多年产值上亿元的工厂，连专业的品质部门都没有，就更不用说清晰的质量标准了。

　　定标准，是质量管理的第一步，没有标准、质量管理寸步难行。具体的标准怎么定呢？我以为首先是质量标准、其次是作业标准或者说工艺标准、第三是实物标准或图纸标准。这是我们中小企业都可以做得到的，也是必须要做到的。订立质量管理的标准，要从三个角度来完善：数字化、明细化、可视化。

　　我们为什么强调要从数字化、明细化和可视化三个方面来建立品质标准呢？是因为我们很多的中小企业大都属于非标性行业，行业标准本身也没有明确的标准，例如陶瓷、家具、卫浴、保温杯、农产品、门厂等等，它的标准是没有一个统一的说法的，产品的结构、尺寸、外观、手感、倾斜度、颗粒的大小多少，我们怎么定标准呢？但是，我们的工厂又是工业化的批量生产，没有标准肯定是行不通的，因此，再难也要将标准确定下来。因为只有清晰明确的可执行的标准，才能统一行为，统一认识，统一生产。

　　建立标准的基本步骤是先数字化，尽可能的将规格、指标、色度、温度等用数据来表达，这是最直观的，检验判断起来也很方便准确。

　　第二层是明细化，例如员工的操作动作、工艺流程和标准等，我们要把它定得很明确，很清楚，通俗易懂才能让员工更好地去执行。动作和工艺的标准是一次把产品做好的前提，是员工职业化的体现。

　　第三层是可视化、使用实物、图片、影像、图表等资料质量的标准说明清楚。这是因为我们有些标准是文字无法清楚的表达，用数据也是很难表达清楚的。在这样一种情况下，我们还可以通过图像和实物来建立质量标准。

　　（1）数字标准。

　　数据化标准一定是最准确、最清晰明了的质量标准、用数据确定的质量标准是硬性指标。因此，我们在制定质量标准时首先要以数据来定，这样不仅仅制定出来简单，而且执行起来也是非常的方便。例如化工类、食品类产品质量标准全都是数据，是物理化学值，这样判断起来十分方便，直观。

　　产品的检验标准、质量标准、验收标准，做成数理化指标。首先是要考虑如何用数据指标来判断，用数据做标准就一定涉及检验的器具、检规、衡器等。制造工艺和技术标准参数，温度值、计量值、含量值、公差值等等，这样的标准是十分容易被执行的。

　　（2）动作标准。

　　如果一个产品它的标准没有办法数据化，没有办法用一个个具体的数据来确定指标，那么我们要考虑从员工做事的动作，做事的流程，做事的方法，做事的工艺来规范，定标准。这个标准的建立过程是员工的操作动作规范化的过程。也是产品一次交检合格率逐渐提高的过程。

　　这种以动作标准化来提升产品质量的方式，非常适用于加工成型型企业。我们经常讲一句话，产品质量是生产出来的，是员工们做出来的。那么我们规范员工作业行为，作业动作，做事的细节，从这些一点一滴的小事抓起，我们把员工训练成一个职业化、标准化的产业工人，减少不良品，这是做好动作标准的意义。

　　员工动作的标准化不是一份文件，而是一个反复学习和训练的过程，直到把这些动作化到每个员工的行为中去，把品质意识和质量的标准，要求都化到人的行为中去，改掉他们不良的做事习惯，使他们成为一个合格的产业工人。这是动作标准化的意义。日本丰田公司有一句话：我们不生产汽车，我们只生产合格的汽车工人。丰田公司这一句话，已经把员工动作标准化提升的很高的位置。

　　企业要订立作业标准、动作标准的规范切忌“闭门造车”，要懂得向员工学习，特别是基层的操作工，熟练手、经验丰富的老员工学习，把他们的操作经验转化成组织经验。比如，我们朗欧给企业实施驻厂咨询做员工的动作规范的时候，朗欧老师需要到车间现场通过跟操作工人详细地去沟通、讨论各个工序的作业方式，怎样操作最省时，最高效，同时质量最有保障。

　　如，以下是保温杯工厂的作业规范，在员工的“工序作业指引”中详细规定了这些杯子要怎么放，怎么拿，烘干时，站在什么位置拿，向内胆吹气需要多少秒等等，非常的细化、具体的动作要求。他是从源头，从员工最基础的操作动作抓起。这是定标准的第二个方面。

　　工序作业指引

　　（3）实物标准。

　　有些标准的制定可能既不能做到数据化，也不能做到细化，这时候则可以“实物样品”或者用CAD的图纸以可视化的方式将标准呈现出来。

　　这里我举个例子来说明，看下图，这个杯子需要印刷一个logo，这个logo如果要你把它很形象地用文字去表述，印在什么地方？印刷效果如何？从文字描述这个角度上，你很难去把这个事情讲清楚，听的人也会听得云里雾里，而且每个人对文字的理解也是有偏差的。印刷logo它的标准是格式化的，只要把这个实物样品图呈现出来，产品要做成一个什么样子，就非常的明确。

　　订标准从这几个角度，第一个是数字化，第二个就是明细化，第三个就是可视化，通过这三个方面，制定质量标准。我们的质量管理就好做了。

　　制造型企业按行业分类主要可以分为加工成型类企业、组装成型类企业、化工型企业。

　　加工型企业是指把一个原材料通过不断地打磨，不断地加工，不断地造型，然后形成一个新的东西，并具备一个功能。比如，家具、服装、陶瓷、卫浴、服装等都属于这类型的企业。在加工成型企业，重点要抓的是检验标准、动作标准和验收标准的制定。

　　组装成型类企业，如灯饰厂、玩具厂、电子厂等，在这类企业中应该重点抓检验，包括首检、自检、互检、巡检和抽检等等。化工类的企业分类繁杂，化工大类中又可以细分20几个小类。例如造纸厂、油漆厂、乳胶厂、食品、药品、化妆品等企业，都是这一类的企业。在化工类企业都有的显著特点就是乳化（混合），这一类型的企业品质管理重点是抓操作规程和工艺流程，工艺的管理。

　　总之，抓好质量管理，从制定清晰的作业管理标准开始，没有标准不成方圆，其指导思想是一次性把事情做好，狠抓一次交检合格率。

　　勤检查，是质量管理的基本动作，最基本的作用是通过筛选排除不良品，保证整体的品质。

　　企业的生产活动是一个复杂的过程，受人、机、料、法、环等要素影响，每个环节都可能发生导致质量事故的情况，因而各工序都不是绝对的稳定态。质量数据的波动是客观存在的，每道工序都保证100% 的生产合格品是不太可能的。因此，通过首检、自检、一定频次的互检、巡检、抽检形式的质量检验把关，是完全必要的。

　　勤检查对品质管理具有预防作用，能将质量排查控制在产前。如原材料和外购件的入厂检验、样品确认的首件检查，上线前检验，都是对生产质量和接下来的生产，起预防的作用。

　　（1）重视检验。

　　过程检验，对于组装成型类企业是非常好的质量管理方法。具体如何做好产品首检、自检、互检、巡检、抽检，朗欧企管在驻厂咨询项目上都有相对应的动作流程卡进行规范。

　　首检：对每个班次刚开始时或过程发生改变（如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等）后加工的第一或前几件产品，由专业的品检员或技术员进行检验。一般要检验连续生产的多个产品，确认合格后方可继续加工，批量生产。

　　自检：就是本工序加工完成后，对自己所做的产品进行检查，自己检查自己的所做的产品。因为在作业过程中机器设备、检规夹具、温度和湿度环境、物料等都有可能发生变化，我们需间隔一段生产时间对产品进行自查。

　　互检：互检主要是指前后工序进行相互的检查，监督，避免工作疏忽出现质量问题。

　　专检：是指全检员专门负责的检查，专检包括原材料、协作件检验、主要工序检验、半成品检验和成品检验等。自检、互检是搞好质量检验的基础，没有这个基础，专检就做不好。

　　巡检：巡检就是指在产品制造过程中，使用巡回的方式不定时检查和确认过程参数、作业变更内容、使用的标准等是否符合要求，并记录检测状态，加以必要的控制和督促。主要指包括管理人员、班组长巡回的检查，对各个员工所做的产品进行抽查，它是属于生产过程中的质量控制。

　　抽检：即选择性的检查，是从一批产品中随机抽取少量产品（样本）进行检验，据以判断该批产品是否合格的统计方法和理论，是一种有针对性的选择一部分进行检查的一种方法。抽检更多地是针对成品或批量的产品而进行。实践证明，首检、自检、互检、巡检的预防与控制作用是非常有效的。能将问题控制在产前、产中，不会产生大批量质量异常。

　　某电子厂插头车间流水线自检-互检-专检横向控制卡

　　某电器厂装配车间巡检动作流程卡

　　（2）来料检验关。

　　来料的检验是做好品质管理的第一道门槛，是不可或缺的检验工序。

　　来料检验是控制不良物料进入物料仓库的控制点，也是我们评价一个供应商的资讯窗口。来料检验的工作，基本是以抽检的形式进行的，抽样比例需要根据送料的多少，参考GBT28抽检标准制定，这是我们目前很多企业没有做到的，不管来料多与少，都是抽3～5个，都是抽10来20个，在这样随意的工作状况下，常常是很多隐藏的问题不能被发现，为质量事故埋下隐患。

　　来料检验是一个统计学的概率风险，这种风险可能把不良品漏检而放到生产线上去，也可能把合格品判退，从而间接造成本公司的损失，所以在抽样时，一定要尽可能让样本反映母体的品质状况。故此，来料检验以抽样的劣势是很明显的，有些检验需要试装，要求对来料进行破坏性测试，由于成本及时间原因，常常无法实现全面客观的检验。

　　所以作好来料的质量控制对每个工厂来说，都已经是迫在眉及了。因为巧妇也难为无米之炊呀，只有材料好了，才可以制造出好的产品来。

　　在广东的珠海市，曾发生过这样一个案例：有一家知名的玩具工厂，生意一直做得不错，定单接踵而来。但由于一次供应商送货，刚好赶上中午吃饭的时间，来料检验急于检完后下班，就急冲冲的看了3-4个产品，就让这个供应商把货给卸了。

　　因为这个供应商一直以来质量都不错啊，又是合作多年的老伙伴了，就因为这样的疏忽，竟然将一个充满朝气的工厂推到了破产的绝路，直接损失460多万元。而这个失误只是因为在一颗绑定玩具电机黑胶片上，他在收货时没有进行通电检验和实验的情况下就大量使用。结果等产品发到国外后，才发现很多产品都已经失去了使用功能，或者使用一两周后就再也无法继续工作了。原因是什么，只是因为黑胶片的热胀冷缩系数太大，将原来绑定的胶片松脱拉断了，使得产品功能丧失。结果就赔得倾家荡产，公司关门。

　　（3）稽查天天查、反复查

　　品质改善的过程，除了企业的自检、互检、巡检、抽检以外，还需要专职的稽查员进行全程跟进检查。尤其是在劳动密集型的企业，如很多服装厂，它有一个工种叫“指导工”，负责检查员工是否有按照操作标准作业。特别是新员工入职的这个期间，一定要安排有这种专职或者兼职的指导人员培养新员工按标准作业的习惯。

　　稽查、检查表面上是抓员工的操作动作的执行、落实，根本上是改员工的不良习惯。

　　（4）作业标准测验

　　中国的制造型企业，特别是大量的中小企业，员工的职业化程度并不高。比如，很多员工在作业的时候，其实是完全没有品质的意识和概念的，这是一个普遍的现状。改革开放以来，中国私营制造业才真正兴起，对员工的职业化的训练也才开始，这里我说的岗位培训并不是指特种岗位人员的培训，而是普通岗位员工、产线工人和一线的管理者。那么，如何培养员工的质量意识？如何培养员工正确的作业习惯呢？

　　可以通过早会让员工一起学习质量标准、操作规范。每天早会可能就只要10～15分钟，就可以利用早会的3-5分钟时间学一个品质操作标准，半个月、一个月，随着时间的积累，把质量意识、工作标准灌输到每个操作员工的脑海里，这样对品质的提升肯定是有帮助的。

　　员工对质量标准、操作动作标准、工艺要求等理解了没有呢？要通过考试的形式去把控。通过考试来检查员工对标准的掌握，对质量的掌握，对工艺的掌握。

　　朗欧有一个观点，执行是1，其他是0。再完美的流程、方案、制度如果缺乏执行保障，最后也会变成形式主义。抓执行绝非仅仅靠上下级监督、管理人员检查、稽查员检查，通过组织PK竞赛，全面调动员工的积极性，通过会议“场”的力量曝光问题、树立榜样也可以达到抓执行、抓落实的目的。

　　（1）稽查监督执行

　　朗欧在每个驻厂咨询项目上，必须要成立一个稽查部门，这个部门有专职的稽查员负责管理变革方案、制度、流程、会议决议等内容的检查工作，是企业执行力的保障机构。

　　稽查监督执行，通俗讲就是找个人盯着。朗欧企管辅导的一个咨询项目，在实施品质改善的过程中，采用“蹲点稽查”的方式，天天守在一个关键点检查，可能一个不良点的检查就高达上千次，直到这个问题点被彻底解决。

　　（2）组织PK竞赛，全面调动积极性

　　一个人也许不想争第一，但绝不愿意落个最后。组织PK竞赛就是利用了人的这个心理，它表面上是异常PK赛，实际上是对员工的调动，通过PK激发人的荣誉感和羞耻感，让团队间形成比、学、赶、超的氛围。要做好活动PK，要注意以下几点。

　　第一，注重氛围、仪式感的营造。

　　很多企业做改善活动做成了形式，一开始几个管理人员发言，然后组织会签，整个改善活动脱离了基层，只是几个管理人员忙得不亦说乎，其改善效果可想而知。

　　所谓的PK竞赛一定是全员参与，特别是调动基层员工的参与热情。比如，我们朗欧老师在咨询项目上做品质改善，我们选取了3个班组作为品质改善的试点项目，我们要求每个班组必须要有队名，队呼，还要有口号，每个班开完早会后就围成一圈一起喊口号，以此营造一种改善的氛围和仪式感，激扬士气。这样做的目的是让所有的员工都有清晰的角色定位，意识到自己就是改善活动的主角。

　　第二，传递紧迫感。

　　当然，改善活动仅仅有仪式感是不够的，还要通过PK竞赛给各改善小组传递紧迫感，昨天我们做了多少？昨天别人做了多少？我们跟别人的差距还有多少？要清楚的将排名、差距和分数曝出来，以充分地调动大家，营造紧张感。

　　第三，当好裁判和教练。

　　我们进行品质改善活动安排工作的时候很难做到公平，但这并不是最重要的，最重要的是你的改善方案能否获得员工们的认同，认同是调动员工参与的前提，员工的积极性被调动了，被激发了，才有可能取得实质性的效果。所以，员工积极性被调动了，参与的热情度高昂，你的改善活动可以说已经成功了一半。

　　因此，管理者一方面要做好裁判的角色，维护好PK竞赛的“内在规则”，当班组间任务达成差距较大的时候，要运用小技巧，通过任务的调节，缩短他们之间的差距，让他们的名次比分咬得很紧。

　　另一方面，管理者要做好教练的角色，通过定点帮扶的方式，指导PK竞赛活动中落后的班组，帮助其回顾目标、评估结果、分析原因、制定新的行动计划，令其恢复信心，至少让其不要失去赶超的欲望。总之，管理者要做的是维持好改善活动中相互竞争的一种局面。

　　那么，品质改善PK竞赛方案怎么做？我们提供如下范本文件供参考学习，获取方式：关注朗欧企管微信公众号，回复关键词“180425”获取品质改善竞赛。

　　生产部品质PK方案

　　（3）品质周例会

　　品质改善要善于运用会议的力量，曝光典型、树立榜样。通过品质周例会，可以对核心品质问题点进行曝光、给相关责任人下决议、部署品质改善方案等。开好品质周例会有2个要点：

　　第一，分类统计数据，找出“短板”。

　　开品质周例会的时候，数据统计可以按班组、个人、供应商等进行统计，要尽可能地分类和细化，目的就是通过数据的分类统计找出“短板”，找出供货质量最差的供应商，找出质量水平最差的班组，甚至找出质量水平最差的员工，并在品质周例会上曝光。

　　管理者要善于用数据做管理，而非靠经验或感觉评价。朗欧企管辅导的JY项目，每周对供应商的来料合格率进行统计，找出每批不合格率最高的供应商，管理者才能对来料管控，做到有的放矢。通过数据统计，可以做到激励先进，鞭策落后的效果，JY项目对金工车间每个班组的总产量、不良数量、不良率、报废率等进行数据统计，找出金工车间先进的班组和个人以及落后的班组和个人。

　　第二，通过会议决议明确改善任务。

　　通过数据分析，找到一周工作的重点。在品质周例会提前确定各班组下周的品质改善任务，通常1小时多的品质会议，至少要明确1～3个改善问题点，并且要在会议决议上明确改善点的责任人、改善时间、具体的改善动作。通过每周1～3个问题点的持续改善，1年下来产生的改善效果是不可估量的。

　　品质周例会会议议程

　　（4）产前会/早会。

　　产前会/早会，它其实也是一个培训会。利用产前会/早会中10分钟左右的时间给员工讲解质量标准、历史质量问题点、操作工艺、安全注意事项等内容。

　　产前会/早会

　　不难发现，QC七大手法全都是基于数据进行品质分析、然后再做品质改善。这方面不得不承认日本企业的管理水平要高于我们很多的中小企业，他们习惯于运用柏拉图、散点图、柱状图、鱼骨图等等数据统计分析的方法细致、严谨地掌握品质改善的问题点。

　　然而，我们的中小企业由于基础管理薄弱，很多企业甚至连基础的表单都不健全，或者企业的员工没有养成用数据做管理的习惯，提供的表单数据也许是失真的。因此，很多中小工厂还没有达到用这些柏拉图、散点图来分析品质问题的应有的基础管理水平。当然，柱状图、鱼骨图、数据统计法我们在做咨询时还是用的很普遍的。

　　（1）原始数据记录，分类统计

　　朗欧企管有个咨询企业，它有道工序是喷漆，喷漆不良造成的品质问题非常严重，在导入精细化管理变革前，该企业的管理人员运用了很多方法均未能奏效。朗欧老师进驻后，首先就做了一个原始数据的汇总表，这个汇总表统计了油漆喷工10天的作业数据，分产品、分个人（机台）进行产品合格率的统计，如下图。

　　通过对以上原始数据的统计分析，朗欧老师发现张三（化名）的喷漆不良率最高，高达5.5%，李四（化名）的喷漆不良率最低，仅只有3.71%。于是，朗欧老师找到了不良率最高的这个人，我们进一步分析为什么张三的不良率会最高呢？是什么原因影响了他的良率？是设备的精度不够，设备老化，还是他个人的这个能力不够，还是他的工装夹具老化了等等，朗欧老师进一步地展开分析。

　　通过分析才能找到问题的症结：不按工艺参数调机和调漆，做事分随意是他的主要原因。问题找到后，才能够有的放矢，才能有效的解决，这是用数据解决品质问题的一个示例。

　　所以，做品质改善，一定要重数据分析。注重原始数据的统计，通过这种形式来去找到各种各样的一些问题，品质改善切忌“撒胡椒面”式的扩张，品质改善必须要步步为营，一个个问题点去攻克。

　　（2）阶段工作小结

　　通过一周一小结“阶段工作小结”的方式，把上周的品质情况进行复盘：上周的品质改善目标达成情况、各车间品质不良对比、改良对比、不良产品有哪些，因为不良所造成的损失金额等。阶段工作小结要用数据化、目视化的方式进行复盘。具体如何复盘？本文准备了“XX改善喷涂车间不良攻关第一阶段总结PPT”供参考。关注朗欧企管微信公众号，回复“180426”获取。

　　（3）研究次品

　　这里先讲一个案例：美国在二战时期，派出30多架战斗机出征作战，战斗结束后，派出去的30架战斗机有一半都没有回来，当时，美国的军队就在讨论如何来改善这些战斗机。有人说是机翼的问题，有人说是机身的问题，最后讨论来讨论去，都没有一个被广泛接受的结果。

　　最后一个飞行分析师仔细地研究了那些没有飞回基地的军机，他惊奇的发现，这些坠毁的战斗机都有个共同点，发动机的损伤都很严重，飞机在空中发动机就已经被击中了，导致发动机故障而坠毁才是最重要的原因。而其他的部位，虽然中弹很多，但都不是致命的击伤，还能安全飞回来，看来这些部位是不重要的。于是他们得出一个结论就是在飞机发动机上加装防护板，保护发动机不被击中。

　　这是一个真实的案例，通过研究次品、不良品来找相应的解决方案。

　　从品质改善的角度，传达给我们的是品质改善也要善于研究次品，看看报废的产品的原因来自哪里。质量问题全都是一些细节问题造成的，如下面这些防盗门不良图片，有的是碰伤、划伤、灰尘颗粒等，全部都可能是有很多的工作细节没做到位所造成。通过研究这些次品，反向去追溯造成这些问题的原因，才能够找到这个真正的品质改善方法。

　　消灭短板，重视在岗培训

　　在制造业强国，很多企业都有自己的技工培训学校，像保时捷、大众、奔驰等。一个员工在进入这些企业工作之前，可能已经在定点的学校进行了八年，甚至十年左右的专业化培训和技能训练。而反观我们国内的企业，做得好的，有专业的讲师作入职培训和一定周期的新员工岗前培训；做得不好的，可能员工招聘进来就直接上岗参与作业了。特别是春节后开工，基层员工流动性非常大，新员工的数量非常多。那么，我们的中小企业怎么办？

　　我们中小企业没有能力请个专职的培训师，可能连产前培训一周都做不到，那怎么办？毛主席有一句话叫“在战争中学习战争。”通过在岗培训的方式，在岗辅导的方式，快速地去提升这些员工的工作技能，这就是“短板员工”的管理。

　　什么是“短板员工”？任何一个工厂可能都少不了这三类员工：新员工、技能不熟练工、质量意识差的员工，我称之为“短板员工”。企业要强化短板员工的管理，通过筛选、标识和贴身辅导的方式，让目光“聚焦”短板员工，以生产部为主导、品质和技术员为辅助，帮助快速提升短板员工的工作能力，提升品质及生产效率。

　　如下图所示，朗欧企管咨询项目上，将“短板员工”穿上“新员工”等样式的荧光服进行标识，在车间现场，管理人员一眼就能够识别出这些“短板员工”，并对他们进行一对一辅导、帮扶。

　　对“短板员工”的辅导，我们要有标准、制约、责任，帮扶的标准也要具体到责任人、时间、帮扶动作。比如，班组长每天至少3次，对本车间短板员工进行一对一帮扶辅导，并对其生产/加工出来的产品进行检查，并将检查情况立即记录《巡检日记》表上，如有发现问题应立即纠正；未按要求执行的，班组长乐捐5元/次。

　　管理人员对“短板员工”进行一对一辅导、培训

　　品质的问题，尤其是批次的品质问题，常常只是个别的，少数员工的疏忽所造成的。有句话是这样说的：一人疏忽百人忙，人人细心更顺畅。

　　优秀的员工，他们常常优良的的工作习惯，他的合格率可以达到99%，甚至99.5%；有问题的员工，他们的品质合格率可能只有80%，甚至更低，他不仅自身造成大量的不良品，还影响下游工序的质量。因此，主要管好“短板员工”，做好在岗的培训、辅导，企业的品质合格率一定会有所提升。关注朗欧企管微信公众号，回复“180427”获取“短板员工管理方案及相关附件表单”。

　　激励的实质便是调动员工创造性和积极性、主动性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。激励的方式有很多，但每种激励方式都有一定的使用环境，不同的公司、不同的环境需要不同的激励方式。

　　（1）订攻关方案、激励措施

　　通过制定品质攻关方案，发挥员工的集体智慧，让大家提一些有效的改善方法，其实也是在激励大家，促使员工来参与品质改善活动。这里的激励包括正激励和负激励，通过员工的智慧，群策群力做好了改善，企业就要兑现成果，给予一定的物资奖励；没达成改善预期，也要有相应的负激励。

　　（2）稽查监督、分优劣奖罚

　　稽查在整个品质改善活动中充当非常重要的角色，负责抓落实、抓执行。但，仅仅是去发现问题、督促执行是远远不够的，要善于运用稽查的结果，放大优秀事迹和个人，在公众场合下进行表彰。比如，把先进个人、事迹做成稽查简报、稽查战报，并在会议、宣传栏等公共场合进行表彰、公布。

　　（3）榜样人物

　　管理者要树立一个正知正念：“给做成事的人以荣誉、给不做事的人或做不成事的人以危机感。”这就需要树立典型、榜样，企业要将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。

　　朗欧在咨询项目上，通常表扬先进，鞭策后进同时进行。比如，我们对优秀班组进行排名，通过树立一些正面的事例和反面的事例，形成鲜明的对比，让班组之间形成落差感，再进行正激励、负激励，以达到班组间为达成目标相互竞争的氛围。

　　（1）坚持、始终如一

　　品质改善永无止境，要懂得坚持。怎么样长期坚持？或许很难把它动作化，我认为品质改善主要做到3个坚持：坚持有效的做法；坚持有效的标准；坚持管理的力度不减。

　　“长期坚持”是一种习惯，长期坚持需要一种氛围，具象化的话可以把质量标准等创作成歌曲、顺口溜、口号标语。长期坚持需要机制的保障。

　　（2）工资方案或绩效考核方案

　　通过品质攻关，形成了一系列有效的品质改善标准，如何将这些标准长期坚持执行下去呢？还可以通过机制来约束，比如，通过工资方案或者绩效考核方案让员工的收益与其行为挂钩，以此达到长坚持的目的。

　　（3）稽查检查促坚持

　　通过绩效考核、工资方案机制的设计，可以给员工设定一条红线，你只要越过这条红线，你的收入就会受到影响，这个是促使我们“长坚持”的有效举措。

　　结语：品质改善没有惊天动地的动作，也没有高深的理论，品质改善的核心就是抓细节改人。品质改善其实无一不是在细节上下功夫，在细微处见成效。没有精细的局部，就没有波澜壮阔的全局。所有的品质改善其实就是“天下大事必作于细”，通过抓细节的落实，让员工养成按标准、按规定作业的习惯，最终达到改人的目的。

　　品质改善的效果来自于与质量问题构成必然因果关系的动作。也就是说从最原始的数据分析统计，就一定要找对点，没找对点，事倍功半。你所制定的对策，你所修订的质量执行标准一定要与问题点形成对应关系，因果关系，否则改善效果就会大打折扣。找准品质问题点，只要力度到位，效果自然就会显现。

　　最后，品质改善不要忽略以现场为阵地，要以事实基础而行动。遵循以上要诀，我相信中国式的品质改善方法一样能给企业降本增效。

　　工厂管理是个系统工程，品质改善、效率提升、成本降低、执行力打造、绩效管理、团队打造等等核心问题的解决都是相互关联、相互促进，牵一发动全身，《朗欧咨询2022年度大课》系统讲解了工厂精细化管理整体解决方案，包括生产运作管理、执行力体系、绩效管理等核心内容，在我的头条号专栏中可以找到学习资源，希望对你有帮助！

管理大师约瑟夫·朱兰说“质量源于设计”；

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　　谢了！一般都有这方面规章，发现问题可找技术质检生产操做以及原料等部门共同查找，逐个排除

　　这个是现场品质问题，需要发动各相关人员集中力量进行处理；建议几点；1、建立攻关小组进行攻关；2、设定攻关目标，并将目标设定几个阶段去达成，每个阶段设定时间段，不能一步到位；3、攻关小组成员必须是相关了解这个工艺的人员，最基层的班组长、技术员、主管等；4、召开会议，列出产生这种异常的各种可能因素；5、针对各种可能的因素制定出相应的对策和解决措施，并指定相应的负责人，预计完成时间和实际完成时间，监督人；6、制定各阶段目标达成的奖励措施和未达成的处罚措施；7、每周总结，并对攻关方案实时修改；

　　产品质量差，首先需要追究原因，是原材料的问题，还是加工流程中的某个环节的问题？把问题找出来是第一步。第二部是进行产品责任分段管理制，把一个产品的质量分为几个层次去管理，这样就会好一点，这样可以专门督促改进产品质量。产品的质量也需要进行定位，根据市场上价格产品进行对比，质高价高。

　　工?的品质应由原财料抓原因，枝术，质捡，工人对成品的认知。要做好品质应要全面，每个环节和工艺流程都要把好质量关。每关都过了你的产品也就过关了。上面所说的是我个人的观点，望你专重听听更专业，更权威的专家取经。

工厂品质问题，如何解决？